（来源：预见能源）股票杠杆的投资app
华能三峡退出，雅江集团整合雅鲁藏布江能源资产。
预见能源注意到，近期有两家公司完成工商变更。
林芝华能能源开发有限公司的原股东华能集团退出，中国雅江集团有限公司接手并全资持股，法定代表人从李超毅变为胡生宏。仅隔一天，三峡西藏雅鲁藏布江水电开发有限公司的原股东三峡集团退出，同样转为雅江集团全资持股，法定代表人从周雨树变为胡生宏。
两笔交易，一家注册资本39.49亿元，一家约1.5亿元。一家是华能在藏东南的支流综合新能源平台，一家是三峡聚焦干流前期开发的项目公司。把它们捏在一起，雅江集团手里就有了“干流+支流、水电+风光储”的完整资产矩阵。
这不是简单的股权收购。这是“一江一主体”的落地。
第22名背后的分量
2025年7月19日，国务院批准组建中国雅江集团有限公司。国务院副总理张国清出席成立大会并为公司揭牌。同一天，雅鲁藏布江下游水电工程开工，国务院总理李强亲临西藏出席仪式。
国务院国资委的央企名录中，中国雅江集团位列第22位，排在中国长江三峡集团之后、国家能源投资集团之前。前54家为副部级央企，雅江集团是其中之一。2400亿元的注册资本，超过了三峡集团的2115亿元。
这个排名不是随意的。央企名录前10位是涉军央企，11至21位是石油、电网、发电等能源央企。雅江集团排在第22位，紧挨着三峡集团和国家能源集团。
在发电集团序列里，它排在三峡之后、国家能源之前。这个位置传递的信号是：雅江集团不是一家普通的新央企，它在国家能源战略中的优先级，与三峡、国家能源平起平坐。
从历史看，央企数量从2003年的196家减到2017年的98家，2025年7月雅江集团成为第99家，8天后长安汽车集团入列，重回100家。时隔8年重回三位数，新增的两家中，雅江集团是副部级，长安汽车是正局级。雅江集团是唯一一家为单一工程专门组建的副部级央企。
为什么是华能和三峡退出
预见能源认为，华能和三峡的退出，不能算是资产剥离。
长期以来，多家电力央企分头布局藏东南水电，资源分散、规划协同不足、投资重复的问题一直存在。按照“一江一主体”的流域开发改革思路，国资委在推动将分散在各发电央企手中的雅鲁藏布江流域存量能源平台统一归集到雅江集团。目的是实现流域资源统一规划、统一建设、统一调度、统一外送。
这个逻辑在中国水电开发史上并不陌生。雅砻江流域就是“一个主体开发一条江”的典型——国投集团雅砻江公司作为单一开发主体，实现了水资源的最大化利用。
雅鲁藏布江的体量远超任何一条江。总投资1.2万亿元，规划5座梯级电站，总装机6000万千瓦，年发电量3000亿千瓦时。装机是三峡的2.67倍，发电量是3倍。多家央企分头开发的模式，在这样体量的工程面前几乎不可行。
华能和三峡的退出，本质上是承认了这个现实。两家公司体量悬殊，但整合的逻辑一致，即把存量资产装进统一平台。
一年搭起的架子
从2025年7月到2026年7月，雅江集团用一年时间搭建了一个覆盖全产业链的架构。
2025年9月，建设管理一公司、建设管理二公司和机电工程管理公司在西藏林芝成立。10月，新能源公司（注册资本10亿元）、物资设备公司（20亿元）、招标公司（1亿元）、成都分公司相继成立。11月，生态环保公司通过股权收购纳入版图。
2026年4月，雅江集团牵头，联合中国电建、中国能建、中国电气装备、东方电气等成立了雅下国家水电技术创新中心有限公司，注册资本20亿元，雅江集团持股53%。
7月，完成对华能和三峡两家公司的接收。
一年的时间，从零到8家子公司、3家分支机构。这不是正常的企业扩张节奏。一家新央企的组织架构搭建通常需要两到三年，雅江集团用一年走完了这个过程。
一个细节和更大的背景
两家公司变更后的法定代表人是同一个人——胡生宏。公开信息显示，胡生宏同时担任两家公司的法定代表人。
这个安排意味着整合不是停留在股权层面，而是要进入实际运营层面。
两家公司的业务如何协同、人员如何整合、资产如何盘活，需要一个统一的决策者。林芝华能能源有数百名员工，三峡西藏雅鲁藏布江水电的参保人数为0。前者是带着团队和运营能力的成熟平台，后者更多是一个项目载体。两者的整合难度完全不同。
同一个人同时执掌两家公司，说明雅江集团对整合的推进是认真的——不是挂个牌子就完事。
这次整合发生在央企专业化整合加速的背景下。2026年预计完成10至15组央企战略性重组、50组以上地方国企专业化整合。支持创新能力强的企业作为主体，开展同类业务横向整合、产业链上下游纵向整合，减少行业“内卷”。
雅江集团的组建和资产整合，是这个进程中最具代表性的案例。它不是两家央企合并，而是为了一项特定工程专门成立一家新央企，再把相关资产装进去。这种“先设主体、再装资产”的模式，在央企重组中并不多见。
近期，北交所、上海联交所密集披露13宗新能源股权转让项目，涉及中核集团、国家能源集团、国家电投等央企。一边是“收”——通过战略性重组将优势资源向主力平台集中；一边是“放”——通过专业化整合清理低效或非核心资产。雅江集团接管华能和三峡资产，属于前者。
2400亿元的注册资本、1.2万亿元的工程投资、央企名录第22位的排名——这些数字表明，这不是一次普通的资源整合。它是对“如何高效推进一个超级工程”这个问题的制度性回答。
华能和三峡的退出，不是失败，是分工。一个主体开发一条江，在雅鲁藏布江这个量级上，从多家分头到一家统筹，是成本最小的选择。雅江集团用一年时间搭起的架构，下一步要看的是，这架子能不能撑住1.2万亿元工程的重量。
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